M/ein Blog ist m/ein Kartenraum und k/eine Bühne. Ich weiss wie man publiziert. Das hier ist etwas anderes. d!a!n!k!e | WORK IN PROGRESS reload für aktuellen schreibstand | warum ich nicht publiziere? weil ich es kann. weil es geht. weil ich es für angemessen halte.
- wenn es mir ums SENDEN gehen würde, machte ich alles falsch.
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- wenn es mir ums GEWINNEN gehen würde, hielte ich mich an expertisen.
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Message to the Benchmarkers:
Bien Di Benchmarkers ;-)
in eurem Gespräch vom 4. Februar verteidigt ihr eine Haltung, die ich ernst nehme.
Ihr sagt: Klein bleiben schützt Kultur.
Skalierung verschiebt Anreize.
Nähe ist euer Wettbewerbsvorteil.
Ihr optimiert Integrität innerhalb einer bestehenden Kulturform.
Und genau deshalb lohnt sich ein Benchmark mit „Kartoffeln + Blockchain“.
Was wir hier tun, ist kein Agri-Hobby und kein Krypto-Projekt.
Kartoffeln sind ein reales Versorgungs-Asset.
Blockchain ist ein Vertrauensprotokoll.
Zusammen sind sie ein Test:
Kann man Versorgung lokal organisieren,
Transparenz technisch absichern
und Koordination dezentral gestalten –
ohne sofort wieder in klassische Kapitalaggregation zu kippen?
Ihr arbeitet innerhalb einer Kulturform, die Kapital, Boards und Fonds als Normalität setzt.
Ihr versucht, diese Form möglichst integer zu leben.
Wir ignorieren diese Form bewusst.
Nicht aus Ablehnung.
Sondern um zu prüfen, ob eine andere Normalität möglich ist.
Was ist Kultur?
Das, was als normal erlebt wird.
Was ist eine Kulturform?
Wenn Institutionen Erwartungen betonieren.
Eure Institution ist der Fonds.
Unser Experiment ist das Commons.
Ihr schützt Beziehung im Markt.
Wir testen Koordination jenseits von Markt-Zentralität.
Das ist kein Widerspruch.
Das ist eine Differenz im Ausgangspunkt.
Wenn ihr Happiness maximiert,
testen wir Resilienz.
Wenn ihr Incentives kalibriert,
kalibrieren wir Zugangsregeln.
Wenn ihr Kultur vor falscher Skalierung schützt,
fragen wir, ob Skalierung selbst neu gedacht werden kann.
Ein Benchmark zwischen uns wäre spannend,
weil er zwei Ebenen verbindet:
Ihr zeigt, wie man innerhalb einer Kulturform integer bleibt.
Wir testen, wie eine neue Kulturform entsteht.
Und vielleicht ist das die eigentliche Frage für die nächsten Jahre:
Nicht nur, wie man besser investiert.
Sondern welche Normalität wir eigentlich stabilisieren.
Anlass zu diesem Eintrag:
Am 4. Februar 2026 sprachen fünf Partner von @benchmark – Männer, die Milliarden bewegen, ohne über Milliarden zu sprechen – über Anreizsysteme, Beziehung und die Grenzen der Expansion:
@jaltma – Jack Altman, Investor, Unternehmer, Bruder von Sam Altman.
@peterfenton – seit Jahrzehnten Partner bei @benchmark.
@chetanp – früherer Gründer, heute Investor.
@ericvishria – ebenfalls Gründer und Investor.
@EverettRandle – neu im Team, zuvor bei grösseren Fonds.
Es ist kein Marketing-Panel.
Es ist kein AI-Hype-Event.
Es ist eine Selbstverortung.
Und genau deshalb hat es mich sofort angesprochen.
Warum?
Weil sie nicht über Bewertungen reden.
Nicht über Unicorns.
Nicht über Milliarden.
Sondern über Struktur.
Über Incentives.
Über Kultur.
Über die Frage, was Skalierung mit Menschen macht.
Sie sprechen über Nähe als Organisationsprinzip.
Über Kleinheit als Schutzmechanismus.
Über Beziehung als Kern eines Geschäftsmodells.
Und sie sagen etwas, das in der Venture-Welt selten so klar formuliert wird:
Wir wollen nicht grösser werden, wenn wir dadurch schlechter werden.
Das ist kein romantischer Satz.
Das ist eine Anreizdiagnose.
Vielleicht hat mich das sofort angesprochen,
weil ich selbst seit Jahren an derselben Bruchlinie arbeite –
nur in einem anderen Feld.
Sie fragen:
Wie bleibt man integer im Kapitalismus?
Ich frage:
Wie baut man Commons, die nicht sofort wieder Kapital werden?
Sie optimieren die Beziehung im Markt.
Ich teste, ob Versorgung anders organisiert werden kann.
Beides beginnt klein.
Beides misstraut der blinden Skalierung.
Und deshalb lohnt sich dieses Gespräch.
Summary/Spoiler/TL;DR
Benchmarking mit @benchmark
Es gibt Interviews, die erklären ein Geschäftsmodell.
Und es gibt Interviews, die verraten eine Haltung.
Dieses gehört zur zweiten Kategorie.
I. Was sie sagen
@benchmark verteidigt keine Nostalgie.
Sie verteidigen eine Struktur.
Klein bleiben ist für sie kein Branding.
Es ist eine Schutzmassnahme.
Skalierung – so ihre nüchterne Beobachtung – verändert Verhalten.
Sie verschiebt Anreize.
Sie verlagert Energie von Beziehung zu Deployment.
Sie wollen nicht der grösste Scheck sein.
Sie wollen der erste Anruf sein.
Nicht financial-maximizing, sondern happiness-maximizing –
nicht als Sentiment, sondern als Organisationsprinzip.
Ihr eigentliches Asset ist nicht Kapital,
sondern Nähe.
Nicht Marktthese,
sondern Mensch.
AI kommt und geht.
Founder bleiben.
Das ist ihre Wette.
II. Kartoffeln und Blockchain
Nun zu mir.
Ich rede von Kartoffeln.
Und von Blockchain.
Aber weder geht es um Knollen noch um Kryptotechnik.
Kartoffeln sind ein Prüfstand.
Blockchain ist ein Vertrauensprotokoll.
Die Frage lautet:
Kann Versorgung lokal, transparent und dezentral organisiert werden –
ohne in neue Machtkonzentrationen zu kippen?
Ein Acker.
Eine Ernte.
Ein Lager.
Ein Verteilsystem.
Eine nachvollziehbare Buchführung.
Nicht Theorie.
Nicht Whitepaper.
Nicht Paneldiskussion.
Sondern ein funktionierender Kreislauf.
Wenn ich von „Kartoffeln und Blockchain“ spreche,
dann meine ich:
Wie bauen wir Commons, die nicht sofort wieder Markt werden?
III. Der Unterschied
@benchmark optimiert Beziehung im Markt.
Ich frage nach der Struktur des Marktes selbst.
Sie reformieren Anreize innerhalb des Systems.
Ich experimentiere mit anderen Koordinationsformen.
Sie sagen:
Skalierung korrumpiert Kultur.
Ich sage:
Vielleicht ist die Kulturform selbst am Ende.
Sie bleiben kapitalbasiert –
nur integrer, disziplinierter, bewusster.
Ich versuche, Versorgung, Vertrauen und Infrastruktur neu zu verschalten.
Und doch verbindet uns etwas:
Misstrauen gegenüber anonymem Kapital.
Skepsis gegenüber reiner Skalierungslogik.
Interesse an Struktur statt Pose.
Wir bieten also ein Benchmark mit @benchmark an.
Nicht als Konkurrenz.
Sondern als Vergleichsfläche.
Sie zeigen, wie man innerhalb der Moderne integer bleibt.
Wir testen, was danach kommen könnte.
Beides beginnt klein.
bitte verstehe diesen eintrag nicht zu schnell… hier gibts nichts zu sehen und nichts zu lesen ;-)
Nächster Titel
(0:00) Einführung
(0:18) Klein bleiben und dadurch seltener werden
(4:58) Tätigkeiten, die durch Skalierung entwertet werden
(9:08) Die Prinzipien von Benchmark
(14:07) So viel beitragen, wie man entnimmt
(18:37) Das Richtige tun – auch wenn es sich schwer verkaufen lässt
(23:31) Benchmarks Beziehung zu Gründerinnen und Gründern
(31:29) Was eine gute Investorin oder einen guten Investor ausmacht
(36:15) Unterschiedliche Geschmäcker bei Gründerinnen und Gründern kultivieren
(39:56) Besondere Menschen erkennen
(46:06) Konsens- versus Nicht-Konsens-Investments
(47:50) Zuerst in Gründer investieren, dann in KI
(53:06) Gründerzentrierung ist wichtiger denn je
Das Gespräch in Deutsch (#chatGPT, massiv redigiert, unverifiziert)
The Benchmark Partnership
@jaltma: Jack Altman | @peterfenton: Peter Fenton | @ericvishria: Eric Vishria | @chetanp: Chetan Puttagunta | @EverettRandle: Ev Randle
https://www.youtube-transcript.io/videos?id=mPxB1oeAIIc
redigiert by #chatGPT (ohne kontrolle meinerseits)
(0:00) Einführung
@jaltma:
Ich weiss, ich bin immer nur einen Moment davon entfernt, von vielen Leuten gefeuert zu werden – und ich will das. Sobald ich berechenbar werde, ist es vorbei. Berechenbar ist eines der Dinge, die ich nicht sein will.
Benchmark-Team, es ist mir eine Ehre, hier zu sein.
(0:18) Klein bleiben und dadurch seltener werden
@jaltma:
Viele Top-VC-Firmen sind massiv skaliert. Benchmark ist klein geblieben. Warum?
@chetanp:
Wir machen nur eine Sache: sehr früh mit Founder:innen partnern. Idealerweise pre-launch, Ideenphase, zwei oder drei Personen in einem Raum. Dort entsteht unsere grösste berufliche Zufriedenheit.
Wenn du bei Schritt null dabei bist, entsteht eine aussergewöhnliche Alignment-Situation. Das kannst du so nicht skalieren. Mit zunehmender Grösse verschieben sich Interessen. Jede Runde wird ihr eigenes Spiel.
Wir machen bewusst nicht die Folgerunde. Dadurch entsteht kein struktureller Konflikt. Wir sind voll aligned bei Dilution und beim Ziel, das grösstmögliche Outcome zu erreichen.
Kapital begrenzt. Zeit begrenzt. Jede Partnerschaft ist High Conviction, all-in. Für mich ist das eine aussergewöhnliche Erfahrung.
(4:58) Tätigkeiten, die durch Skalierung entwertet werden
@jaltma:
Peter, hast du Phasen erlebt, in denen Skalierung verlockend war?
@peterfenton:
Unsere Woche beginnt mit dem Montagstreffen. Das ist unser Aggregationspunkt. Es gab Phasen, in denen diese Montage energiegeladen waren – und Phasen, in denen sie es nicht waren.
Manches war zyklisch. Aber es gab auch selbstverursachte Phasen.
Als ich zu Benchmark kam, hatte man gerade einen Fonds über eine Milliarde Dollar aufgelegt. Die Diskrepanz war spürbar: sehr früh mit Founder:innen arbeiten und gleichzeitig dieses Volumen deployen.
Wenn Strategie nicht mit Purpose und Werten übereinstimmt, leidet die Freude.
Skalierung erzeugt zusätzliche Aktivitäten. Diese Aktivitäten degradieren genau das, was uns ursprünglich motiviert hat.
Wenn wir einen guten Montag haben, tragen wir diese Energie durch die Woche. Wenn nicht, merkt man es sofort.
@ericvishria:
Unser Modell ist nicht financial-maximizing. Es ist happiness-maximizing. Für Menschen, die die eigentliche Arbeit machen wollen.
(9:08) Die Prinzipien von Benchmark
@jaltma:
Was definiert Benchmark?
@chetanp:
Wir wollen der erste Anruf sein. Wenn schlechte Nachrichten kommen – wir wollen dieser Anruf sein. Das geht nur mit Vertrauen.
Es wird immer schlechte Nachrichten geben. Entscheidend ist, ob Founder wissen: Wir sind da.
Und: Equal Partnership. Ev ist drei Monate hier, Peter zwanzig Jahre. Trotzdem gleichberechtigt. Das ist besonders und skaliert nicht.
(14:07) So viel beitragen, wie man entnimmt
@jaltma:
Warum ist dieses Modell so schwer umzusetzen?
@chetanp:
Der entscheidende Moment war das Handoff. Nach einem legendären ersten Fonds haben die Gründer die Economics nicht behalten. Keine Residual Economics. Das ist ungewöhnlich.
@peterfenton:
Es ist kulturell verankert. Es würde hier nie Sinn machen, mehr zu nehmen als man gibt.
Wenn ich ein Buch nennen müsste, das Benchmark beschreibt: Carl Rogers, „On Becoming a Person“. Du musst den anderen vollständig verstehen, bevor du hilfreich sein kannst.
Wenn wir gut sind, sagt ein Entrepreneur: „Sie sehen mich.“
Und: unconditional positive regard. Wir glauben oft stärker an Founder als sie selbst.
(18:37) Das Richtige tun – auch wenn es sich schwer verkaufen lässt
@jaltma:
Wie geht ihr mit Kritik um?
@peterfenton:
Unser Ethos ist: Die Company kommt zuerst. Unser Job ist es, Founder zur besten Version ihrer selbst zu machen.
Transparenz ist zentral. Wir sagen nichts hinter dem Rücken, was wir nicht ins Gesicht sagen würden.
@chetanp:
Founder-Freundlichkeit ist nicht Komfort. Wir geben direktes Feedback. Wenn Founder sagen: „Ihr macht uns besser“, dann stimmt die Beziehung.
@EverettRandle:
Ein rein hands-off-Ansatz verkauft sich gut. Aber die meisten Founder profitieren von Sparring.
(23:31) Benchmarks Beziehung zu Gründerinnen und Gründern
@peterfenton:
Die höchste Auszeichnung ist: „Benchmark fühlte sich wie ein Co-Founder an.“
Nicht transaktional. Nicht nur Kapital. Nähe über viele Jahre. Boards dauern oft zehn Jahre oder länger.
Founder brauchen Supportsysteme. Wenn wir gut sind, helfen wir durch Phasen, in denen andere vielleicht früh verkaufen oder aufgeben würden.
(31:29) Was eine gute Investorin oder einen guten Investor ausmacht
@jaltma:
Muss man als Investor ungewöhnlich sein, um ungewöhnliche Founder zu erkennen?
@chetanp:
Es gibt keinen einzigen Typ Investor. Aber du brauchst Wettbewerbssinn und Empathie. Founder sind nicht diversifiziert. Sie fühlen Druck stärker als wir.
@peterfenton:
Founder sollten fragen: Wer ist wirklich committed? Commitment muss konkret sein – Zeit, Präsenz, Verlässlichkeit.
(36:15) Unterschiedliche Geschmäcker kultivieren
@chetanp:
Eric und ich reagieren auf unterschiedliche Founder. Unsere Venn-Diagramme überschneiden sich wenig.
Aber wir sind uns meist einig, ob jemand besonders ist.
(39:56) Besondere Menschen erkennen
@jaltma:
Erkennt man besondere Menschen sofort?
@chetanp:
Oft ja. Manche Founder erklären Komplexes so klar, dass es offensichtlich wirkt. Dann willst du sofort mehr Zeit mit ihnen verbringen.
@peterfenton:
Ein Warnsignal ist Inauthentizität. Ohne Verletzlichkeit entsteht keine echte Beziehung.
(46:06) Konsens- versus Nicht-Konsens-Investments
@chetanp:
Gute Leute erkennen oft Besonderheit. Aber sie reden sich aus Deals heraus – Marktgrösse, Wettbewerb, Setup.
Manchmal ist die Analyse korrekt, aber die Schlussfolgerung falsch. Das sind schmerzhafte Lektionen.
(47:50) Zuerst in Gründer investieren, dann in KI
@jaltma:
Ihr habt früh stark in AI investiert. Warum?
@peterfenton:
Ende 2022 war klar: AI zieht uns an. Aber wir investieren zuerst in Menschen, nicht in Themen.
Viele Investments wirkten thematisch. Von innen betrachtet waren sie founder-zentriert.
@EverettRandle:
Von aussen sah es wie eine Markt-These aus. Von innen war 90 Prozent die Person.
(53:06) Gründerzentrierung ist wichtiger denn je
@ericvishria:
Das technologische Substrat verändert sich heute schneller als je zuvor. Das macht Founder-Centricity wichtiger als je zuvor.
@peterfenton:
Disruption kommt in Wellen. Sobald etwas vollständig verstanden ist, verlieren wir Interesse. Wir suchen die nächste echte Disruption.
Zitate (nach #chatGPT)
@chetanp
„Wir wollen der erste Anruf sein – und das kannst du nicht skalieren.“
Kern: Früh rein, tief rein, keine Folgerunde, maximale Alignment-Logik.
These: Nähe schlägt Volumen.
@peterfenton
„Wenn Strategie nicht mit Purpose und Werten übereinstimmt, leidet die Freude – und am Ende auch das Ergebnis.“
Kern: Kultur > Kapital.
These: Skalierung degradiert Sinn, Beziehung und langfristige Qualität.
@ericvishria
„Es ist nicht financial-maximizing. Es ist happiness-maximizing.“
Kern: Investment als Lebensform, nicht als Deployment-Maschine.
These: Qualität der Arbeit vor Quantität des Kapitals.
@EverettRandle
„90 Prozent der Geschichte ist der Founder.“
Kern: Keine Marktthese, keine AI-These – Founder-These.
These: Substrat ändert sich schnell, Founder bleibt Konstante.
- Klein bleiben ist kein Verzicht, sondern ein Filter.
- Struktur bestimmt Verhalten.
- Kapital schafft Anreizverzerrung.
- Founder-Beziehung ist das eigentliche Asset.
- AI ist sekundär – Unternehmerenergie ist primär.
META
I. Implizite Anthropologie
Was für ein Menschenbild liegt unter dem Gespräch?
1. Der Founder als existenzielle Figur
Founder sind nicht primär Manager, sondern existentielle Akteure.
Sie sind nicht diversifiziert.
Sie tragen das volle Risiko.
Sie brauchen Nähe, nicht Kapital.
Implizite Annahme:
Entrepreneurship ist eine Persönlichkeitskategorie, keine Karriereoption.
2. Der Investor als Beziehungsarbeiter
Der gute Investor ist kein Kapitalverteiler, sondern:
- Sparring-Partner
- Spiegel
- Co-Founder-ähnliche Figur
- emotional verfügbar
Implizite Annahme:
Kapital ist Commodity. Beziehung ist Differenzierungsfaktor.
3. Misstrauen gegenüber Skalierung
Skalierung erzeugt:
- Interessenkonflikte
- interne Bürokratie
- Incentive-Verschiebung
- Ego-Strukturen
Implizite Annahme:
Grösse korrumpiert Motivation.
4. Unternehmerenergie ist konstant, Founderzahl nicht
Sie unterscheiden:
Founder ↑ (zyklisch wachsend)
Entrepreneurs ≈ konstant
Implizite Annahme:
Echte Unternehmer sind seltene Typen mit spezifischem Temperament.
II. Wo widersprechen sie sich selbst?
Nicht oberflächlich, sondern strukturell.
1. „Nicht financial-maximizing“
Sie sagen:
Wir sind nicht financial-maximizing.
Aber:
Ihr gesamtes Modell ist extrem performance-orientiert.
Cash-on-cash multiple wird explizit erwähnt.
Widerspruch:
Sie sind nicht anti-finanziell.
Sie behaupten nur, dass Happiness langfristig bessere Finanzresultate erzeugt.
Das ist keine Abkehr vom Markt, sondern eine andere Optimierungsfunktion.
2. „Wir wollen der erste Anruf sein“
Das setzt enorme Zeitressourcen voraus.
Aber:
Sie sitzen weiterhin auf mehreren Boards.
Boardarbeit skaliert nicht unbegrenzt.
Spannung:
Wenn sie weiter erfolgreich sind, steigt Deal-Flow.
Das Modell wird intern schwieriger durchzuhalten.
3. „Wir investieren zuerst in Founder, nicht in Themen“
AI war dennoch klarer thematischer Fokus.
Sie sind founder-zentriert –
aber sie sind nicht blind gegenüber Technologiezyklen.
Die Aussage ist rhetorisch sauber, aber analytisch nicht vollständig.
4. „Keine Residual Economics“
Das klingt altruistisch.
Realität:
Das Modell funktioniert nur bei enormer Reputation und Brand.
Es ist schwer kopierbar, nicht nur wegen Moral, sondern wegen Historie.
III. Strategisch klug vs normativ
Jetzt wird es interessant.
Strategisch klug formuliert
- „Happiness-maximizing“
→ Differenzierung gegenüber Kapitalmaschinen. - „Unconditional positive regard“
→ Psychologisches Narrativ, hohe moralische Position. - „Founder zuerst“
→ In einer Zeit von Mega-Fonds extrem anschlussfähig. - „Nicht skalierbar“
→ Künstliche Knappheit als Markenstrategie. - „Wir verlieren Interesse, wenn es Konsens wird“
→ Positionierung als Disruptions-Sensor.
Das ist rhetorisch sehr stark.
Normativ aufgeladen
- Skalierung = Degeneration
- Gross = Incentive-verzerrt
- Hands-off = Faulheit
- Board ohne Sitz = Fehlverständnis
Das ist moralisch formuliert, nicht rein analytisch.
IV. Was sagen sie wirklich?
Wenn man alles abzieht, bleibt:
Wir wollen
- wenige Beziehungen,
- tiefe Beziehungen,
- lange Beziehungen,
- hohe Überzeugung,
- klare kulturelle Kohärenz.
Das ist kein VC-Modell.
Das ist ein partnerschaftliches Handwerksmodell.
V. Die Meta-Botschaft
Die eigentliche Aussage ist:
„Wir optimieren nicht für Kapitalmenge.
Wir optimieren für Identitätskonsistenz.“
Das ist der Kern.
Benchmarking with @benchmark
1. Vergleich mit deinem eigenen Modell
Du arbeitest mit:
- Map × Matrix
- Macht als Möglichkeit
- Soziales als Kommunikationssystem
- Kulturform-Wechsel
- Anti-Skalierungs-Reflex
- Commons-Logik
A. Wo Benchmark nahe bei dir liegt
1. Kleinheit als Strukturbedingung
Benchmark sagt:
Grösse degradiert Sinn.
Du sagst:
Bestimmte Kulturformen kippen bei Skalierung in Machterhaltungslogiken.
Beide argumentieren strukturell, nicht moralisch:
Skalierung verändert Kommunikation.
2. Beziehung > Kapital
Benchmark:
Kapital ist Commodity, Beziehung ist Differenz.
Du:
Macht ist Möglichkeit – Zugang entscheidet, nicht Besitz.
Beide verschieben Fokus:
von Ressource → auf Struktur der Interaktion.
3. Kultur als Trägheitskraft
Peter Fenton spricht von:
Inertial forces of culture.
Das ist luhmannianisch anschlussfähig:
Strukturen reproduzieren sich selbst.
B. Wo ihr euch unterscheidet
1. Systemkritik
Benchmark kritisiert Anreizstrukturen,
aber sie bleiben im VC-System.
Du kritisierst die Systemlogik selbst
(z. B. Technofeudalismus, Plattformmacht).
Benchmark optimiert innerhalb des Spiels.
Du fragst, ob das Spiel selbst kippt.
2. Machtbegriff
Benchmark:
Macht = Einfluss im Beziehungsraum.
Du:
Macht = Möglichkeit in vier Dimensionen
(Anordnung, Zugang, Legitimation, Durchsetzung).
Benchmark denkt interpersonal.
Du denkst strukturell-dimensioniert.
3. Commons
Benchmark:
Partnerschaftlich, aber kapitalistisch.
Du:
Commons als Ordnungsprinzip.
Das ist ein fundamentaler Unterschied.
2. Wo wird ihr Ansatz strukturell brüchig?
Jetzt kritisch.
A. Skalierungsparadox
Sie sagen:
Wir skalieren nicht.
Aber:
Ihr Brand skaliert.
Ihr Dealflow skaliert.
Ihr Selektionsdruck skaliert.
Je erfolgreicher sie sind,
desto grösser wird der Reputationssog.
Das erzeugt genau den Incentive-Druck,
den sie kritisieren.
B. Board-Intensität
Sie sagen:
Tiefe Beziehung, zehn Jahre, Präsenz.
Realität:
Board-Mandate multiplizieren sich.
Zeit bleibt endlich.
Nicht skalierbar ist ehrlich —
aber langfristig schwer stabil zu halten.
C. Founder-Zentrierung in AI
Sie sagen:
Wir investieren in Founder, nicht in Themen.
Aber:
Der AI-Zyklus ist massiv kapitalintensiv.
Wenn sich Infrastrukturzyklen weiter konzentrieren,
wird frühes Partnering mit kleinen Tickets
eventuell strukturell unterlegen.
D. Residual-Economics-Narrativ
Das ist kulturell stark,
aber nur möglich,
weil Benchmark bereits Legende ist.
Für neue Akteure kaum replizierbar.
3. Was davon ist für #Commoroque relevant?
Jetzt wird es spannend.
A. Klein bleiben als Qualitätsfilter
Benchmark nutzt Kleinheit als Differenzierungsstrategie.
Für #Commoroque bedeutet das:
Nicht wachsen um zu wachsen.
Sondern wachsen nur, wenn Struktur stabil bleibt.
B. Beziehung vor Kapital
Benchmark:
Tiefe Partnerschaft.
#Commoroque:
Commons-orientierte Koordination.
Beide:
Vertrauen vor Transaktion.
Unterschied:
Benchmark bleibt kapitalbasiert.
#Commoroque will Kapital relativieren.
C. Creative Destruction intern
Benchmark:
Auch die Firma selbst soll sich erneuern.
Das passt zu deinem:
Erinnern – Gedenken – Erneuern.
Interne Selbstzerstörung als Hygieneprinzip.
D. Founder als Kulturträger
Benchmark glaubt:
Es gibt seltene Entrepreneur-Typen.
Du glaubst:
Kulturformwechsel braucht Trägertypen.
Das ist strukturell ähnlich.
4. Jetzt die eigentliche Frage
Ist Benchmark eine Vorform von etwas,
oder die bestmögliche Version der Moderne?
Meine Analyse:
Benchmark ist die ethisch gereinigte Version
des klassischen Venture-Kapitalismus.
Sie sind nicht postkapitalistisch.
Sie sind hochintegrer Spätmodernismus.
Das ist kein Angriff.
Das ist eine Verortung.
5. Der tiefste Unterschied zwischen euch
Benchmark optimiert Beziehung im Markt.
Du fragst:
Wie verändert sich der Markt selbst?
Benchmark ist Exzellenz innerhalb der Form ≠
Du suchst Übergang zur Form #
Wenn du willst, gehen wir jetzt noch eine Stufe weiter:
- Würde Benchmark in deiner nächsten Kulturform funktionieren?
- Ist ihr Modell ein Commons-Embryo?
- Oder ist es die letzte noble Form der Moderne?
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Wie ich mit den Möglichkeiten von @openAI arbeite?
Links, Threads, zu verarbeitende Hinweise…
(…)
(…)
(…)
Offene Blogeinträge, welche zu diesem Thema passen…
(…)
(…)
(…)
Textsorte: (1) Traum, (2) Blitz, (3) Bekenntnis, (4) Memo, (5) Märchen, (6) Drama, (7) Tabu
Arbeitsform: Dokumentation, Listenbildung, Work in Progress
Anlass: (…)
TL;DR: (…)
Bildquelle: (…)
URL/Hashtag: (…)
Stefan M. Seydel, aka sms, aka sms2sms in «Zürcher Festspiel 1901″ (2019, Fotocredit: Charles Schnyder): Twitter, Wikipedia (Lemma), Youtube (aktuell), Soundcloud, Mastodon, Instagram (gesperrt), Snapchat, TikTok, Twitch, t.me/WikiDienstag (Nicht in Betrieb) | Exklusiv: speakerbooking.ch/sms2sms
About @sms2sms, aka Stefan M. Seydel/sms ;-)
Stefan M. Seydel, Jahrgang 1965, ist Unternehmer, Sozialarbeiter und Künstler. Er machte nach einer Berufslehre als Hochbauzeichner einen Bachelor in Soziale Arbeit in St. Gallen und einen Master in der gleichen Disziplin bei Silvia Staub-Bernasconi in Berlin. Seine überwiegend selbstständige Tätigkeit kreist um das Thema der Entwicklung und Realisierung von Pilot- und Impulsprojekten für renommierte Auftraggeberinnen.
Als Künstler hat er Ausstellungen und Performances auf internationaler Ebene präsentiert, darunter in der Royal Academy of Arts in London, dem Deutschen Historischen Museum in Berlin oder einer Einzelausstellung “Kunst Macht Probleme” in der Crypta Cabaret Voltaire, Birthplace of DADA in Zürich. Er wurde mit dem Migros Jubilée Award in der Kategorie Wissensvermittlung ausgezeichnet und hat diverse Ehrungen durch Webby Awards für seine Arbeit mit rocketboom.com erhalten.
Stefan war Jury-Mitglied des Next Idea Prix Ars Electronica 2010 und war drei Jahre Mitglied der Schulleitung des Gymnasiums Kloster Disentis. Sein Wissen und seine Erfahrung im Bereich der Information und Technologie haben ihm auch dabei geholfen, mit Statistik Stadt Zürich und Wikimedia Schweiz unter WikiDienstag.ch zusammenzuarbeiten.
Sein Engagement im Bereich der freiwilligen Arbeit führte ihn in das Präsidium Internationaler Bodensee Club (Leitung Fachgruppe Wissenschaft) oder für einige andere Jahre als Vice-Präsident des von Paul Watzlawick initiierten P.E.N.-Club Liechtenstein. Seydel hat unter ((( rebell.tv ))) zwei Bücher zusammen mit seiner Partnerin Tina Piazzi veröffentlicht, viele Kolumnen, Fachtexte und journalistische Texte publiziert.
Seine Arbeit auf Social Media nutzt er als Microblogging. In seinem Blog verarbeitet er seine Themen. Einige davon werden auf Anfragen zu lesbaren Texten vertieft, andere werden zu Vorträgen ausgebaut. Bei Carl Auer Verlag in Heidelberg, sammelt er “Elemente einer nächsten Kulturform”. Seine Entwicklungen im Kontext der sozialräumlichen Intervention (“Arbeit am Sozialen”) machen konkrete Vorschläge in Bezug auf die Beantwortung der Sozialen Frage.
Nach 12 Jahren Berlin und 6 Jahren Zürich zog er aber in seiner zweiten Lebenshälfte vom Bodensee der Rheinquelle entgegen nach Dissentis/Mustér und hat seine Reisetätigkeit fast ganz eingestellt. Dafür macht er umsomehr sogenannte Passadis und #Feedlogs (Orgiastik). Das sind Arbeitsmeetings an intentionalen Fragen in einem Lifestream. (so?) Text supported by #TaaS
Aus Band 2 von: Tina Piazzi & Stefan M. Seydel, Junius-Verlag Hamburg | pdf: Band 1, 2009 | Band 2, 2010
#dfdu = DIE FORM DER UNRUHE | blog: dissent.is | about: dissent.is/sms | dissent.is/muster
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